龙游四海侯龙涛美团上市在即，这段创业经历中王兴身边都有哪些功臣？

　　9月，王兴南下杭州，开始邀请干嘉伟到美团工作。为了挖动干嘉伟，王兴请了他六次，历时5个月，王兴终于说服干嘉伟担任美团COO，管理销售团队。

　　直到去年4月，高瓴资本才确认干嘉伟加入担任运营合伙人，干嘉伟正式离开美团。他曾经表示，“美团是我第三份工作，应该也是我最后一份全职工作。”

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　　拿干嘉伟的话说，和美团的产品经理风格相比，是“秀才和兵，要在一张桌子上吃饭，要互相理解，协同作战，是最大的挑战”。王兴意识到这是两个不同的世界，所以他才花那么大的精力把干嘉伟挖过来。

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　　一位阿里前员工评价，干嘉伟在团购行业的低谷时期去了美团，还带去了一批阿里的子弟兵，不管出于何种目的，在某种意义上，他确实“挽救”了美团。 (名人名言 www.shusu.org)

　　2016年7月，在王慧文接手由到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台整合成的餐饮平台的同时，美团点评设立了人才培养平台“互联网＋大学”，干嘉伟出任首任校长。4个月后，网上开始传闻干嘉伟离职的消息。

　　后来干嘉伟开玩笑说，他觉得自己对美团最大的贡献是敢跟王兴吵架。吵架是干嘉伟在阿里巴巴学的，领导者要对客户、对团队负责，不能唯上。关上门，可以拍桌子、扔凳子，开门之后，是一致对外的。有时候干嘉伟会拍桌子，王兴不会。王兴极少激动，不感情用事，很讲道理，总是客观理性地看问题。在王兴那个工程师的世界里，并不了解销售的世界是怎样的。

美团IPO分水岭

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　　这样的关系直到王兴不愿受阿里控制，逐步转向腾讯阵营后，变得有些尴尬。

　　2015年，干嘉伟兼任到店事业群总裁，在美团点评合并后，干嘉伟再担任美团点评到店餐饮事业群总裁，他用10个月时间，完成了两家公司线下团队的整合。而另一边，干嘉伟的前东家阿里开始扶持口碑、入股饿了么，与美团点评形成正面竞争。

美团IPO 王兴“饭否”？

　　干嘉伟来到美团之后，负责供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售扶助部、客服部、商品团购部。当时下面还有杨锦方负责销售部，再下面有两名大区经理杨俊和邓仁健，一个大区经理分管50个城市的销售。

　　12月，干嘉伟着手进行销售团队机关架构的调整，推出大区制，分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理，中小城市则是三层构造：大区经理—区域经理—城市经理。

　　美团的团队规模从2010年底的6、700人，到2011年中的2000人，到2014年5月已经接近6000人，因为经验匮乏，后来王兴才明白，管理体系建立得越早，越有利于团队的成长和业务的发展。实际上，他也是等到干嘉伟加入之后，才大规模地、系统地做这件事。

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　　干嘉伟加入美团之前，是阿里巴巴B2B负责销售的副总。2011年7月，王兴完成第二轮融资后，受困于如何管理销售团队的问题，阿里巴巴的投资人就建议他去请教干嘉伟。那时美团网的管理层是典型的产品经理，并不擅长线下团队的管理。

　　如果要总结美团在千团大战中胜出的关键因素，一定有强大的地推队伍，后面的关键人物则是干嘉伟。在初期，美团的销售团队靠执行力奠定了市场份额扩张的基础，团队规模扩大之后，再靠干嘉伟植入了成熟的直销地面队伍管理，才有了后来的规模。

王兴与干嘉伟共同为“互联网+大学”摇铃启幕

　　干嘉伟将自己多年的销售经验用在美团销售团队建设上，除了设立八个大区，后期还明确销售管理制度，执行“狂拜访狂上单”业务策略等，打造“地推铁军”，迅速推升美团市场份额。

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